Küresel tedarik opsiyonlarının çoğaldığı, rekabetin arttığı ve kârlılıkların giderek azalmakta olduğu günümüz piyasa koşullarında, bir şirketin satınalma operasyonlarıyla elde ettiği her bir kuruşluk kâr; ürün yaşam döngüsünü pozitif yönde etkilemekte ve satınalma fonksiyonunun önemini daha fazla ön plana çıkarmaktadır…

Gelişen dünyada profesyonel iş çevrelerinde satınalma fonksiyonunun bu denkli kritik olduğunun anlaşılmasıyla beraber, bu fonksiyonun en etkili olarak nasıl yönetilmesi gerektiği, hangi araçların nasıl kullanılması ya da performansının nasıl ölçülmesi gerektiği konuları da ayrı birer uzmanlık dalı olmaya başlamıştır. Başarılı bir satınalma organizasyonunun özellikle dikkate aldığı ve kullandığı araçlar, hesaplama türleri ve değerlendirme kriterlerinden şu şekilde bahsedebiliriz:

Yıllık Maliyet Avantajları / Tasarruf Hesaplamaları:

Satınalma organizasyonunun yıllık bazda sağladığı toplam maliyet avantajı; şirketin finansal başarısına sağladığı katkının önemli bir göstergesidir. Temelde en basit hesaplama şekli olan bu tasarruf hesabında ürünün teknik spesifikasyonuna dokunmaksızın; iki farklı takvim yılında ya da iki ayrı projede bu ürünün alımı için katlanılan toplam maliyet değeri dikkate alınır. Dikkat ederseniz, birim fiyat ifadesinden ziyade, “alım için katlanılan toplam maliyet” kavramının kullanılması burada önem kazanmaktadır.

Örnekle açıklayacak olursak, aşağıdaki 1 no’lu senaryoda geçen sene 100 TL’ye aldığımız aynı ürünü bu sene 98 TL’ye alarak yılda 8.000 adetlik alım ile 16.000 TL tasarruf elde ediyoruz. Bu, en temel/basit tasarruf hesaplama yöntemidir. Ancak, tedarik koşullarını doğru analiz ederek pazarlık odaklı bir yaklaşımın ötesinde ürün ya da hizmet tedariğinde etkisi olan ek tedarik maliyetleri de analiz edilerek, nakliye hariç (EXW) koşullarda tedarik ettiğimiz bir ürün için; nakliye dahil bir anlaşma yaptığımız 2 no’lu senaryoyu incelediğimizde satınalma birim fiyatlarımız üzerinden bir kayıp görünse de, nakliye maliyetlerini eleyeceğimiz için dip toplamda daha az bedel ödeyerek bu süreci tamamlamış oluyor ve daha yüksek bir tasarruf rakamına ulaşabiliyoruz. Dolayısıyla, satınalma birimi sadece birim maliyetlerde düşüş sağlayarak değil; sürecin toplam maliyetini analiz ederek yapacağı çalışmalarla daha etkin ve verimli sonuçlar da alabilmektedir. Burada ürünün maliyet analizi kısmına hakim olunmasının başarılı bir satınalma için ne kadar kritik olduğu açıkça görülebilmektedir.

Bu örnek genişletilerek, ürün ya da hizmet tedariği esnasında fiyat üzerinde etkili olan paketleme şekli, gümrükleme, ödeme vadesi, alım yapılacak dönem, ambalaj türü, 1 kapta ya da palette bulunan miktar vb. koşullar üzerinde de farklı opsiyonlar değerlendirilerek kazançlı sonuçlar elde edilebilir.

Alternatif Ürün Çalışmaları:

Bu başlık altında; bir ürünün modifiye edilmiş ya da farklı bir versiyonunun aynı ya da farklı bir kaynaktan tedarik edilmesinden bahsediyor olacağız.

Satınalma yetkilisinin teknik bilgi birikiminin önem kazandığı bu tip proje çalışmalarında amaç, inovasyon odaklı ürün geliştirme çalışmaları ile aynı fonksiyonu görecek bir ürünün daha hafif, daha verimli, daha kaliteli, daha uzun ömürlü, ya da daha kullanışlı vb.olan alternatiflerinin sisteme kazandırılmasına dair çalışmalardır.

Bu çalışmalar, her zaman ürün birim maliyetlerinde düşüş sağlamayabilir ancak bu durumda dahi, işlevsellik ve toplam verimlilik üzerindeki olumlu etkisi ile tercih sebebi olabilir. Ya da örneğin, birim maliyetlerimizin %10 arttığı ancak, sistemdeki katma değeri %10< arttıran çözümler de sağlanıyor olabilir. Bu tip inovatif ürün çalışmaları, bazen üretim odaklı endüstriyel işletmelerde değişen ürünü işleyecek operatörler için olumsuz olarak karşılanabilmekte ve bu gibi geri olumsuz bildirimler nedeniyle üretim yöneticileri tarafından da deneme / devreye alma aşamasında projeler ne yazık ki uzun süreli askıya alınabilmektedir. Her bir deneme çalışması, ilk deneme üretiminde başarılı olarak sonuçlanmayabilir; ancak, bir proje hiç bir zaman herhangi bir birimin konfor alanını olumsuz etkilediği için bekletilmemelidir. Devreye alınacak alternatif ürün denemelerinin sağlayacağı fayda ve sisteme kazandıracaklarının neler olacağı proje başlangıcında tüm taraflara mümkünse bir sunum ile açık bir şekilde aktarılmalı ve ilgili her bir birim tarafından bu tip projelerin sahiplenilmesi sağlanmalıdır.

Alternatif Tedarikçi Çalışmaları ve Tedarikçi İşbirlikleri:

Temelde, bir ürünün bire bir aynı özelliklerde ancak farklı bir tedarikçiden tedarik edilmesi şeklinde yapılan çalışmalar olup; amacı alternatif tedarik kaynakları oluşturmak, tedarik güvenliği sağlamak ve alternatif tedarikçiler arasında uygun rekabet ortamı sağlamaktır.

Hammadde tedarik darboğazları, uluslararası tedarik problemleri ya da yerel tedarikçilerde meydana gelen sendikal faaliyetler, finansal krizler vb. gibi ürün tedariğimizin olumsuz etkileneceği tüm senaryolarda, tedarik sürecimizin kesintisiz akışı ancak alternatif tedarikçilerimizle sağlanabilecektir.

Tüm bunlara ilave olarak, sistemimizdeki mevcut tedarikçilerimiz veya ürün tedarik sürecimizi farklı bir bakış açısıyla değerlendirebileceğimiz alternatif tedarikçilerimizle maliyet azaltma ya da verimlilik artışı amaçlı fikir alışverişi süreçlerimiz de sürekli canlı olmalıdır. Bu gibi konularda üretici konumundaki tedarikçilerimizden alacağımız farklı ürün ve proses önerileri bizler için bazen ciddi maliyet avantajı sağlayacak projeler, bazen de hayat kurtarıcı çözümler olabilir. Bu nedenle, tedarikçilerimizi ürün geliştirme ve iyileştirme adına sürekli teşvik etmeli; başarılı çalışmaların ortaya çıktığı durumlarda da onları onurlandırıcı bir ödül sistemi geliştirilmelidir.

Unutulmamalıdır ki, tedarikçilerimiz bizim için sadece ürün ya da hizmet tedarik kaynağı değil; aynı zamanda da bir tecrübe ve önemli bir beyin günü kaynağıdır.

Performans Ölçümü / Satınalma Çevrim Süresi:

Satınalma sürecinin başlangıcı ile bitişi arasında geçen süreyi ifade etmektedir. Bu süreyi ölçmeden önce firmanızdaki satınalma sürecinin başlangıç ve bitiş tanımı net bir şekilde yapılmalıdır. Genel kabul görmüş ve performans ölçümü yapılan satınalma çevrimi, aşağıdaki tablodaki 3 numaralı “Siparişin Açılması” süreci ile başlayarak, 10 numaralı “Mal Girişi” sürecinin tamamlanması ile sona ermektedir.

Satınalma departmanı her ne kadar kendi (yeşil) hanesindeki asıl iştigal konusu olarak belirlenen süreçlerden sorumlu gibi görülse de şirketin kurumsallık seviyesine göre diğer alanlarla da yolu sık sık kesişebilmektedir.

Satınalma organizasyonları, yönettikleri süreci net olarak tanımlayabilmeli, satınalma yetkilisi bazında çevrim sürelerini ölçmeli ve aylık periyodlarla kayıt altına alarak gelişimini yıl bazında izleyebilmelidir.

Performans Ölçümü / Tedarikçi Zamanında Teslimat Oranı: 

Bu oran, tedarikçilerimizin siparişleri ne derecede vaktinde teslim edebiliyor olduğunu göstermektedir. Bu ölçümleri işletmemizde kullandığımız SAP vb. paket programların yardımıyla da yapabiliriz. Performans puanı, teslim şekline göre baz alınacak tarih itibariyle değişiklik göstereceğinden hesaplama yapılırken, EXW bir anlaşma yapılmış ise teslim tarihi, ürünlerin tedarikçimizde sevke hazır hale getirildiği tarih olmalıdır. CIF gibi bir anlaşma yapılmış ise; teslimat tarihi ürünlerin depomuza giriş tarihi olmalıdır.

Burada doğru performans puanını elde edebilmek için, sipariş açılması aşamasında tedarikçilerimizle anlaşmalı olduğumuz termin sürelerine riayet ederek sipariş oluşturmamız gerekmektedir. Bununla beraber, siparişin açılmasını takiben süreç içinde (tedarikçi/müşteri) her iki taraftan da kaynaklanabilecek ve taraflarca mutabık kalınan öne alma ve termin öteleme işlemleri halinde sistemdeki termin tarihinin de revize edilmesi gerekmektedir. Burada amaç en hızlı teslimatı sağlamak değil; vaktinde teslimatı sağlamaktır. Çünkü hiç bir işletme, ihtiyaç duyduğu ürünü 10 gün önce alarak gereksiz stok ve finans yüküne girmek istemeyeceği gibi; 10 gün geç teslim alarak üretiminin durmasını da riske edemeyecektir.

Performans Ölçümü / Tedarikçi Miktar Uyum Oranı:  

Siparişte yer alan miktar ile reel mal girişi yapılan miktar kendi içinde uyumlu olmalıdır. Bu oran, tedarikçilerimizin siparişleri ne derecede doğru miktarlarda karşılayabiliyor olduğunu göstermektedir. Sipariş verilen miktardan fazla ürün gelmesi, hem finans hem de envanter yönetimimiz açısından gereksiz bir yük teşkil etmekle beraber, tam tersi ise, üretim yeterlilik seviyelerimizi riske sokarak ilave siparişler açılmasını gerektirecektir.

Sipariş açılması aşamasında, her bir ürün için minimum parti büyüklüklerinin, full truck araç bazında yükleme halindeki miktar bilgilerinin, 1 palet ya da bir kutu gibi ambalaj tipi itibariyle satın alınan ürünlerin miktar bilgilerine satınalma yetkilileri tarafından hakim olunmalı ve sipariş açılırken ortalama bir miktar için değil; bu bahsi geçen kısıtlar itibariyle net miktar için sipariş açılmalı ve tedarikçinin bu siparişi karşılama performansı, doğru nitelikte sipariş açıldıktan sonra ölçülmeye başlanmalıdır.

Performans Ölçümü / Tedarikçi Uygunsuz Ürün & Hata Oranı: 

Hata Oranı; partisel bazda hatalı sevkiyat oranı veya parça bazında PPM (milyonda hata oranı) olarak alınabilir.

Hatalı Ürün Oranı: Hatalı Ürün Sayısı/Toplam Ürün Sayısı

Bu hesaplama şekliyle elde edilecek puan ve bu puanın aylık/yıllık seyri, doğru tedarikçiler ile çalışıp çalışmadığı ile ilgili önemli ipuçları verecektir. Tekrarlanan hata sayısınındaki artma/azalma değerleri de incelenerek tedarikçilerin sürekli iyileşme eğiliminde olup, olmadığını görülebilir ya da bu hataların çözümüne dair aldıkları aksiyonların ne seviyede yeterli olduğu ortaya koyulabilir.

Bu aşamada kalite departmanı ile birlikte bazı istatistiksel çalışmalar yapılması gerekli olacaktır. Tedarikçi bazında uygunsuzluk türleri, sayıları vb.. başlıklı yapılacak analizlerle, hangi tedarikçide daha fazla türde hatayla karşılaşıldığı, hangi tedarikçinin hangi sorunu ne kadar süre içinde kalıcı bir aksiyonla çözüme kavuşturduğu gibi alt detaylara da erişilebilir.

İç Müşteri Memnuniyet Derecesi:

Satınalma departmanının her bir şirkette iç müşterilerine; yani taleplerini siparişe çevirerek ürün ya da hizmet tedarik etmekte olduğu diğer departmanlara dağıtmak üzere bir faaliyet değerlendirme formu hazırlayıp satınalma performansını puanlamalarını istemelidir.

İşimizi doğru yapmakta olduğumuzdan her ne kadar emin olsak da dışardan bir gözle değerlendiriliyor olmak, daha somut bir eleştiri otamına zemin hazırlar.

Ürünlerin istenilen tarihlerde getirilmesi; Zamanında geri bildirim yapılması; Kriz anında çözüm adına yeterli ilginin gösterilmesi, Alternatif çözümler ya da tedarik kaynakları sağlanması, Şikayet sayısının azaltılması v.s..)

Ortaya çıkacak puan ile satınalma departmanına ait skor yıllık bazda takip edilmeli ve eksik kalınan / zayıf noktalara odaklanılarak, süreç verimliliği sürekli olarak iyileştirilmelidir.

Satınalma Yatırımının Geri Dönüşü: 

Bu hesaplama genellikle şirket üst yönetimi, ya da genel müdürlüğü tarafından yapılmaktadır. Şirket yönetimi, yaptığı her bir yatırımın geri dönüşünü ve karlılığa olan etkisini hesaplamakta olduğu gibi; satınalma departmanına yaptığı yatırımın da geri dönüş oranını hesaplamaktadır. Netleştirecek olursak;

Satınalmanın Operasyonel Maliyetleri / Yıllık Maliyet Avantajları hesabı ile ortaya çıkacak oran, satınalma departmanının maliyet verimliliğini gösterecektir.

Şirket yönetimi, yıl bazında bu oranın değişimini izleyerek satınalma departmanının performans trendini değerlendirebilecektir. Bu değerlendirme ile ortaya çıkacak puan ve seyir, şirket yönetiminin satınalma organizasyonunu outsource etme opsiyonlarını da değerlendirmeye itebilecektir. Bilindiği üzere artık satınalma organizasyonunun tamamıyla dış kaynak kullanımıyla yönetildiği örnekler de profesyonel iş hayatında görülmeye başlamıştır.